Wie Menschen zusammenarbeiten beschäftigt die Forschung. Welche sozialen Motive spielen eine Rolle? Welche Dynamiken und Kräfte wirken in einem Team? Das ist bislang wenig erforscht. Ein lesenswerter Artikel von Claudia Füssler in der FAZ, vereinigt aktuelle Forschungsergebnisse.
„Erfolgreiche Teams? Darauf gibt es eine sehr klare Antwort. Es kommt auf die Aufgabe an, die das Team lösen soll.“
Guido Hertel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster:
Er hält die klassische Vorstellung der Rollenverteilung in Teams für nicht mehr zeitgemäß: „Das ist zu holzschnittartig.“ So kann dieselbe Person in unterschiedlichen Teams abweichende Rollen einnehmen. Nach Hertel sind die Schlüssel zu einem erfolgreichen Team eine eindeutige Führung und eine klare Aufgabenverteilung, die in verschiedenartigen Teams wechseln kann. Er rät, gezielt unterschiedliche Rollen auszuprobieren, um alte Strukturen aufzubrechen und Innovationen zu fördern.
Florian Englmaier, Organisationsökonom an der Universität München, und seine Kollegen untersuchten Anreizsyteme. Sie haben Teams in Escape-Rooms Geld geboten, wenn sie es nicht nur schaffen, aus dem Raum rauszukommen, sondern das auch so schnell wie möglich tun.
„Die Teams, die Geld als Anreiz hatten, sind tatsächlich schneller wieder draußen gewesen, und die Qualität ihrer Lösung war nicht schlechter als die der anderen“.
Aus dem Artikel ergeben sich fünf Erfolgsfaktoren für Teams:
- Eindeutige Führung und eine klare Aufgabenverteilung
- Entscheidender als die Persönlichkeit, die einer ins Team mitbringt, sind seine Kompetenzen
- Jedes Teammitglied muss sich im Klaren darüber sein, wie wichtig genau dieses Projekt ist
- Flexibilität (Jede Person bringt die Bereitschaft mit, unterschiedliche Rollen einzunehmen)
- Das Engagement wächst mir Aussicht auf soziale oder monetäre Belohnung.
Innerhalb eines wachsenden Unternehmens bilden sich durch gemeinsame Interessen, persönliche oder wirtschaftliche Bindungen kleinere Gruppen, die zunächst nach Wohlergehen und Selbsterhalt ihrer Einheit streben. Dabei kommt es zu Konflikten, da die spontane Willensenergie der Mitarbeitenden sich eher auf die Einzelinteressen kleinerer Gemeinschaften fokussiert. Es bedarf einer überzeugenden Kommunikationsstrategie um MitarbeiterInnen zu motivieren an das Gemeinwohl des Ganzen zu denken. Dies kann nur gelingen, wenn die Institutionen und Unternehmen anerkennen, dass das Streben nach Qualität des Lebens als „the innate tendency to focus on life and lifelike processes“ (Edward O. Wilson, Die angeborene Tendenz, sich auf das Leben und lebensechte Prozesse zu konzentrieren) die Arbeitswelt zunehmend durchdringt.
Bande oder Team
Eine Gruppe, die sich in gemeinsamem Interesse unter Erfolgsdruck zusammenfindet, kann man als Bande* bezeichnen. Führung und Aufträge sind unmissverständlich festgelegt. Jedes Bandenmitglied ist sich der Bedeutung der Aufgabe bewusst und übernimmt zusätzliche Aufgaben außerhalb seiner Spezialkompetenz. Die Aussicht auf Belohnung schweißt die Truppe zusammen. Der große Unterschied bleibt, dass der Bande beim Scheitern Strafe droht, was die Erfolgsorientierung nicht unwesentlich beeinflusst.
*Der Begriff Bandes umfasst nach Auffassung der deutschen Rechtsprechung mindestens drei Bandenmitglieder. Begründet wird dies damit, dass erst bei drei Mitgliedern eine erhöhte Gefährlichkeit besteht, die sich unter anderem aus der Gruppendynamik ergibt.
Nach der neueren Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs ist es nicht mehr notwendig, dass alle Bandenmitglieder gemeinsam vor Ort sind, was eine sogenannte „Aktionsgefahr“ darstellt. Es reicht vielmehr aus, wenn die Bandenmitglieder in beliebiger Form organisatorisch zusammenwirken (Beispiel: einer entwendet die Sache, der andere steht „Schmiere“, der dritte verkauft sie). Die Bandenmitglieder müssen sich nicht kennen oder persönlich verabredet haben. Ausreichend ist allein der Wille, sich mit mindestens zwei anderen zur Begehung zukünftiger Straftaten zu verbinden.
